●某地方电力集团公司发展战略项目案例

    客户背景：该公司为一家大型国有电力公司，资产约 18亿元。公司成立于1996年，主要从事发电业务及房地产业务，其中房地产业务刚刚起步。公司成立至今，利润增长较快，但至2002年，发展明显放缓，现有业务发展面临瓶颈。由于现有主营业务发电业务受宏观环境影响，利润骤减，为保证公司未来持续的增长，必须对现有业务重新定位，并谋求未来新的利润增长点。

    客户的问题所在：公司的大股东是省政府的嫡系企业，而大股东的部分政府职能是其难以有自主发展的核心问题；公司投资新业务面临向哪投、如何投的突出问题。客户现有业务的发展存在瓶颈，需要开展新的业务和对现有业务进行重新定位。如何发展新业务，如何选择新业务，企业未来的发展战略和步骤是什么，以及建立什么样的支撑体系都是客户寻求咨询的原因和目的。客户是为了上市而成立的公司，由于上市受阻，公司失去了存在的理由。如何生存是它们面临的主要问题。要解决生存问题就要解决今后的发展方向和现有电力业务的定位；国有产权是其发展和战略实施的支撑，也是需要解决的紧迫问题。

    我们的解决方案主要思路：先找出公司面临的主要问题，然后寻找解决主要问题的方法和步骤。生存问题和国有产权是公司面临的主要问题，也是我们这次咨询项目解决问题的出发点和目标。选择新的适合公司的投资行业和投资方式是重要的第一步；进行产权改革是公司战略实施的支撑；母子公司管理和母子公司经营层的激励体系建立是战略实施的基础。在合同签订的时候并没有国有企业产权改制这一块，但在访谈过程中我们发现要解决客户的问题就必须要涉及到国有企业的产权问题，不解决国企的产权问题就不可能解决企业的发展和战略问题，尤其是国企产权一股独大存在很大的弊病。因此，我们建议， 在发展战略和管理模式的基础上，吸引新的经营模式下关键人员入股，同时制定合理的入股方案，建立合理的法人治理结构，解决国企产权的弊端。

    实施与推进：方案成功的实施和推进取决于良好的沟通，新的发展战略和业务选择在全公司范围内激起了极大的反响。为了使全公司范围内的员工了解战略目标的内容及选择出发点，北大纵横项目组会同公司管理层，通过培训、研讨、座谈等形式，深入地同各级员工进行沟通，最终使方案获得全体员工的认同和拥护。公司在项目中后期即开始业务转型，停止不相关业务。组织结构与业务流程根据咨询建议进行了调整。

    实施效果：新的战略方案实施后，公司全员上下对公司发展思路有了明确的认识，组织结构调整后，新流程的运转很快平安度过了磨合期，经营效率有了极大的提高。产权方案经上级主管部门认可，已经着手实施，大大激励了员工及管理层人员的积极性，又保护了国有资产权益，受到相关部门肯定。




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